První vědecká publikace zmiňující pojem chytré město (smart city) se datuje do poloviny devadesátých let, ale souhrnná definice schopná plně vysvětlit jeho význam stále chybí. V odborné literatuře lze nalézt velké množství výkladů, a tudíž i matoucích scénářů. I přes některé rozdíly tyto definice sdílejí podobnou představu o tom, co chytrá města jsou: městské oblasti, ve kterých jsou informační a komunikační technologie (ICT) využívány jako nástroj pro řešení složitých problémů, které omezují udržitelný rozvoj města v oblasti sociální, ekonomické nebo z hlediska ochrany životního prostředí. Z pojmu smart city se stal trend a k nám do České a Slovenské republiky dorazil s mírným zpožděním. Do začátku roku 2013 zahájilo svou strategii smart city více než 140 měst na světě. Před rokem 2014 se již jednalo o 240 evropských měst nad 100 000 obyvatel. Jde o růstový trend, který je patrný nejen z počtu případů, ale také z tvorby odborné literatury zabývající se inteligentními městy.
Nicméně, i když zájem o problematiku smart city roste, úroveň znalostí o možných způsobech uplatnění chytrých strategií je velmi omezený. V literatuře vytvořené k dnešnímu dni je patrný nedostatek explicitních a holistických postupů, které by mohly být použity jako návod pro subjekty vytvářející strategii smart city ve svém městě. Toto platí pro každý typ města, ať už malé, střední nebo velké velikosti. Přesně jak uvádí Kitchin (2014): „V současné době postrádáme detailní empirické případové studie konkrétních iniciativ smart city a srovnávacího výzkumu, který by rozdíly mezi městy porovnal. Existuje jen několik příkladů postupů, ale jsou charakterizovány nízkou úrovní detailu a pocházejí hlavně z šedé literatury vyrobené u podnikového sektoru.“ Díky tomuto výzkumu vznikla studie, která oficiálně vyšla v lednu 2017 a která přináší zkušenosti z Amsterdamu odpovídající na základní otázky: jaké jsou základní kroky, které je třeba pro rozvoj úspěšné strategie chytrého města učinit? A jak jsou organizovány?
S počtem téměř 800 000 obyvatel spadá Amsterdam do kategorie velkých měst a jeho úspěch na poli chytrých měst je prokázán několika oceněními, která město obdrželo v posledních letech, a jeho mezinárodním umístěním coby chytré město (I Amsterdam 2011, 2012, 2013). Evropský parlament v roce 2014 zařadil Amsterdam mezi šest nejúspěšnějších chytrých měst v Evropě. Pro studii bylo shromážděno celkem 198 zdrojů a byly zkoumány v červenci a srpnu 2014. Jednalo se o dokumenty předložené organizacemi přímo zapojenými do rozvoje strategie smart city, tzv. primární zdroje (např. zápisy z jednání, tiskové zprávy a bulletiny, prezentace a projevy z konferencí, zprávy, brožury, videa, vládní usnesení, články a webové stránky). Dodatečná data byla získána z dokumentů předložených organizacemi, které se podílejí na iniciativě Amsterdamu nepřímo. Tyto „sekundární zdroje“ zahrnují například zprávy, rozhovory, novinové a online články, knihy či výstupy výzkumných projektů.
Tento přístup umožnil hloubkovou analýzu případu se zohledněním rozdílnosti úhlů pohledu i míry angažovanosti jednotlivých autorů. Díky tomu je konečný popis postupu a koncepční rámec (viz níže) podložený mnoha zdroji a argumenty. Analýza využila širokou škálu kódů (klíčových slov), které byly zkoumány v čase (postupný rozvoj smart city). Díky tomu bylo možné postavit plán krok za krokem, který byl popsán a ilustrován prostřednictvím „příběhu“: podrobná zpráva, v níž jsou údaje spojené s amsterdamským případem převyprávěny.
Jak vytvořit chytré město
Výsledný plán, jak vytvořit chytré město, se skládá z pěti hlavních fází a 16 různých aktivit uvedených na obrázku 1.
Fáze 1: Zahájení
V případě Amsterdamu se strategie smart city nazývá „Program Amsterdam Smart City“ a nápad začít s touto iniciativou přišel v roce 2007 díky spolupráci organizací pod názvem Motor amsterdamských inovací (AIM), provozovatelem energetické sítě Liander a magistrátem. Tyto tři organizace, s přesvědčením, že „informační a komunikační technologie zlepšují funkci měst“, se staly iniciátory strategie, jejíž naplňování je v současné době v plném proudu, a jsou hlavní hnací silou všech činností, které jsou prováděny pro zajištění jejího postupného zavedení. Jejich rozhodnutí transformovat Amsterdam na chytré město bylo podpořeno jak politickým závazkem, tak i touhou používat ICT pro řešení problémů životního prostředí a vybudovat městské prostředí, které je „určitě udržitelné“. Technologie byly identifikovány jako „klíčové pro řešení otázek klimatu“ a strategie smart city se stala příležitostí k rychlejšímu dosažení strategických cílů stanovených městem Amsterdam. Navíc i přes změny v obecní správě, k nimž došlo v roce 2010, zůstává závazek magistrátu k využívání informačních technologií na podporu ochrany životního prostředí a udržitelnosti stabilní v čase a jasně se objevuje v mnoha strategických dokumentech. Po vyjasnění motivace k zahájení strategie smart city získali tři iniciátoři plnou odpovědnost za její rozvoj, a to od fáze plánování. Plánovací činnosti začaly v roce 2008 a byly provedeny prostřednictvím zvláštního týmu složeného z různých pracovních skupin, jejichž vedení bylo vždy svěřeno jedné ze zakládajících organizací. Například bylo v témže roce založeno oddělení pro změny klimatu na amsterdamském magistrátu či ICT Cluster v Motoru amsterdamských inovací. První z nich je součástí odboru územního plánování a má za úkol řešit projekty a iniciativy zaměřené na snižování emisí oxidu uhličitého ve městě Amsterdamu. ICT cluster tvoří jádro aktivit v oblasti informačních technologií v AIM a je odpovědný za vytváření a správu nových projektů spojených s tímto sektorem. Od roku 2013 jsou součástí Amsterdamského ekonomického výboru a jeho ICT/e-Science clusteru.
Fáze 2: Plánování
Ve fázi plánování byly prováděny různé činnosti. Za prvé byla amsterdamská strategie smart city zapracována do strategického rámce města i s jejími prioritami pro intervenci, zejména s ohledem na potřebu reakce na změny klimatu, a to výrazným snížením emisí oxidu uhličitého. Tento rámec představuje výsledek konvergence několika strategií navrhovaných na místní i evropské úrovni, které řeší problémy zmíněné v počáteční motivaci celé iniciativy. Jak poukázal Joke van Antwerpen, ředitel Motoru amsterdamských inovací, Amsterdam Smart City úzce souvisí s programem New Amsterdam Climate, v němž se uvádějí jasné klimatické cíle pro město Amsterdam a projevuje se snaha „podpořit změny chování občanů ohledně spotřeby elektrické energie“. Tento program je zaměřen na konkrétní dlouhodobý cíl: „Vývoj posledních let nám jasně ukázal, že musíme najít odpověď na problém s klimatem. Vedení města Amsterdamu, spolu s mnoha dalšími stranami v našem městě, chce této výzvě čelit. Proto jsme se zavázali snížit naše emise CO2 o 40 % v roce 2025 (ve srovnání s rokem 1990).“ Tímto způsobem se má Amsterdam proměnit v „jedno z nejudržitelnějších měst na světě“ v roce 2025 (Gemeente Amsterdam 2009). Strategie chytrého města byla doplněna cíli, prioritami a vizí formulovanými v programu New Amsterdam Climate. Strategie cílí na rok 2025 a její hlavní cíle jsou:
1. podporovat snižování plýtvání energiemi a produkce emisí oxidu uhličitého v metropolitní oblasti Amsterdamu;
2. podporovat udržitelný hospodářský růst založený na technologických inovacích s využitím možností, které nabízejí informační a komunikační technologie, a změnit chování občanů směrem k udržitelnějšímu životnímu stylu.
Kromě toho byla použita analýza emisí oxidu uhličitého k výběru oblastí činnosti, které odpovídají největším emitentům CO2 ve městě: obytné prostory, pracovní prostory, mobilita a veřejná prostranství. Každá z těchto oblastí tvoří zhruba třetinu emisí města. V zájmu dosažení těchto cílů byl definován specifický přístup řešení na základě kontinuálního sledování a konstantního rozvoje projektů založených na ICT. Každý projekt a s ním související technologie jsou testovány během počáteční zkušební fáze. Na konci zkušební doby jsou získané výsledky analyzovány a ty nejlepší iniciativy jsou podpořeny pro následnou fázi implementace ve velkém měřítku.
Kromě toho byly vybrány čtyři klíčové principy, které slouží k usměrnění vývoje jak strategie, tak i jednotlivých projektů:
1. Kolektivní úsilí: přístup na bázi úzké spolupráce je pro dosažení výsledků považován za zásadní. Proto je spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem neustále stimulována a podporována v každém projektu, spolu se zapojením občanů (4P: Public-Private-People Partnership);
2. Hospodářská životaschopnost: jen ty nejvýhodnější projekty lze zvažovat jako potenciální pro nasazení ve velkém měřítku;
3. Tech push/pull poptávka: akce proti změně klimatu musí být podporovány prostřednictvím technologických inovací a stimulací změn v chování;
4. Šíření znalostí: sdílení a šíření poznatků získaných při cestě k transformaci na chytré město je pro celkový úspěch považováno za klíčové.
K zajištění významného zapojení občanů při vývoji projektů a podnícení změny v jejich chování byla vybrána metodika Living Lab. Tímto způsobem mohou být testována technologická řešení v reálném prostředí prostřednictvím aktivního zapojení obyvatel města. Jak již napsal Joost Brinkman, manažer programu Amsterdam Smart City v letech 2009 až 2011, „podstatou tohoto přístupu je, že Amsterdam Living Labs jsou použity výhradně pro projekty zapojující občany, neboť testované technologie jsou k ničemu, pokud nedojde k jejich přijetí a pochopení“. Tato volba je v souladu s cíli strategie a jejími klíčovými principy. Další důležitou činností, která byla provedena ve fázi plánování, je definice nové organizace schopné zajistit řádné provádění projektů, která je popsána jako „otevřená platforma, která sjednocuje [veřejné a soukromé] strany a působí nezávisle“. Tato organizace byla nazvána Amsterdam Smart City a strukturována jako jádro iniciativy. Kromě toho byla rozdělena do různých pracovních skupin se specifickými rolemi a povinnostmi: Focus Group, Sponsor Group, Communication Group, Project Group a Work Group. Všechny tyto skupiny byly aktivovány v průběhu třetí fáze a jsou složeny převážně ze zástupců AIM, Liander a dalších externích poradců. Mezi nimi najdeme Accenture, která je jednou z největších světových poradenských firem v oblasti informačních a komunikačních technologií. Jak uvádí Joke van Antwerpen: „Rozhodli jsme se pro Accenture kvůli jejich inovativnímu myšlení jak pomáhat městu a jeho firmám, aby se spojily v řešení výzvy změny klimatu, tak i pro jejich odborné znalosti v oblasti smart grid a smart metering.“ Spolu s Accenture byl vybrán jako strategický partner největší nezávislý výzkumný ústav TNO, ale s jinou rolí – „aby se zajistilo, že výsledky výzkumu budou zaznamenány a sdíleny a že se opírají o pevné vědecké výsledky“. Nakonec byl přesně definován postup, který vede k formulaci, výběru a realizaci projektových nápadů, společně s metodikou monitorování a vyhodnocování výsledků projektů (viz níže).
Fáze 3: Příprava projektů
Amsterdamská strategie smart city je založena na kontinuálním rozvoji projektů založených na ICT, které umožňují zavádění nových aplikací, služeb, zařízení a technologických infrastruktur v rámci města v krátkodobém a střednědobém horizontu. Aby byla zajištěna jejich řádná koordinace a provádění programu, byla zřízena nadace Amsterdam Smart City. Tímto způsobem se strategie posunula „z celostního pohledu [plánovací fáze] do konkrétních projektů“. Pro výběr a realizaci projektů používá nadace postupu uvedeného ve fázi plánování. Každý potenciální projekt začíná fází vypracování konceptu, během níž je myšlenka projektu podrobně prozkoumána. Nápady mohou být navrženy přímo nadací Amsterdam Smart City nebo předloženy externími subjekty. Focus Group má za úkol schválení nebo zamítnutí návrhu hlavně s ohledem na proveditelnost, náklady a potenciál snížení emisí CO2. Pokud je projekt schválen, nadace identifikuje nejvhodnější projektové partnery, vyzve je k účasti a přijímá jejich žádosti. Jakmile je pracovní skupina sestavena, začíná prováděcí fáze.
V této druhé fázi jsou role a odpovědnosti jednotlivých partnerů specifikovány v dokumentu Project Initiation, který musí být podepsán každým z nich. Činnost projektového řízení musí být prováděna jedním z partnerů. Naproti tomu nadace pracuje napříč, tím že poskytuje podporu, monitorování a obecné plánování všech činností projektu. „Projekty jsou financovány z několika firem a vládních organizací, které se podílejí na jejich implementaci.“ Nadace Amsterdam Smart City je partnerem ujištěna o odhodlání spolupracovat a poskytnout zdroje podpisem dohody, ve které jsou specifikovány podrobnosti spolupráce. Podpis smluv a dokumentu Project Initiation od členů pracovní skupiny umožňuje projekt zahájit podle priorit, které stanovila nadace, a celkovým akčním plánem. Realizace projektů je činnost, která nadále roste v průběhu času. Mezi roky 2009 a 2011 bylo dokončeno 16 projektů, ale v současné době existuje více než 70 projektů. Tento růst byl zaznamenán souběžně s rostoucím počtem nových veřejných a soukromých subjektů zabývajících se aktivně podporou rozvoje strategie Amsterdam Smart City. V roce 2011 bylo asi 70 aktivních partnerů a v průběhu let se počet zvýšil na více než 160. Patří mezi ně především provozovatelé sítí, městské a další veřejné organizace, bytové podniky, univerzity, finanční instituce, telekomunikační a ICT firmy, dopravní firmy a firmy nakládajícími s odpady a technologické startupy.
Fáze 4: Monitorování a evaluace
Sledování pokroku a vyhodnocení výsledků se provádí pravidelně, a to díky spolupráci mezi nadací Amsterdam Smart City a partnery projektu. Tyto aktivity jsou prováděny podle postupu stanoveného ve fázi plánování a umožňují zjistit, zda bylo dosaženo pozitivních výsledků, a výsledky promítnout do „vzdálenosti“, která zbývá ke konečnému cíli, pokud jde o snížení emisí CO2. Také se vybírají projekty, které by měly být vypracovány na městské nebo regionální úrovni. Všechny výsledky dosažené prostřednictvím individuálních projektů v období 2009–2011 byly zveřejněny v jediné zprávě distribuované prostřednictvím internetových stránek iniciativy. Zpráva zahrnuje výsledky každého projektu včetně dosažených hodnot a komplexního vyhodnocení práce v souvislosti s celkovými cíli strategie. Dosažené hodnoty v každém projektu jsou také vyhodnoceny s ohledem na odhad potenciálu technologických řešení použitých v projektu pro úsporu energie a snížení emisí CO2.
Hodnocení je založeno na čtyřech ukazatelích:
1. Úspora energie na jednotku, v pilotním projektu: v závislosti na pilotu může být jednotkou domácnost, firma, škola nebo něco jiného;
2. Celkové snížení emisí CO2: to vyjadřuje celkové emise CO2 v tunách, které byly ušetřeny v rámci pilotu;
3. Realistické rozšíření: množství CO2 v tunách, kterých bude ušetřeno, pokud by se pilot nasadil v celém Amsterdamu, s mírně pesimistickým odhadem;
4. Maximální rozšíření: stejné jako realistické rozšíření, ale tentokrát s poněkud idealistickými předpoklady, jako například že každý se zapojí do všech opatření.
Tyto předpoklady představují možná očekávání toho, jak efektivně implementované systémy budou pracovat, a jsou obvykle definovány s ohledem na údaje získané během pilotní fáze. Je důležité poznamenat, že amsterdamská strategie smart city je řízena dynamickým přístupem, tj. že jednotlivé fáze jsou podrobeny kontinuálnímu procesu revize a nastavení zaměřeného na zlepšení struktury a fungování strategie. Například oblasti aktivit byly změněny čtyři roky po začátku iniciativy. Jejich počet se zvýšil ze čtyř na sedm: chytrá mobilita, chytré žití, chytrá společnost, velká a otevřená data, chytré oblasti, chytré hospodářství a infrastruktura.
Fáze 5: Komunikace
V případě Amsterdamu „jsou všechny získané poznatky a zkušenosti otevřeně sdíleny“. Sdílení znalostí představuje mezioborovou a nepřetržitou činnost, která je prováděna nadací Amsterdam Smart City od počátku fáze 3. Cílem je nejen informovat, ale také „získat zdarma publicitu“ a podněcovat vytváření nových aliancí. Konference jsou jedním z hlavních komunikačních nástrojů používaných k šíření znalostí spojených se strategií a způsobů, jak propagovat odvedenou práci. Nadace Amsterdam Smart City se podílela na více než 50 národních i mezinárodních konferencích. Během těchto konferencí byly detailně popsány rysy amsterdamské strategie smart city, a to cíle, priority činností, strategické principy, finanční strategie, plánování činností, zainteresované strany a dosažené výsledky s projekty. Tyto údaje a informace jsou šířeny kontinuální tvorbou článků a zpráv, tiskových zpráv a souhrnných reportů. Tyto informativní dokumenty jsou začleněny do jediné webové platformy věnované strategii smart city. Tento interaktivní portál byl vytvořen mezi roky 2009 a 2010 a neustále se v průběhu let zlepšuje, rozšiřuje a aktualizuje. Pro svou propagaci využívá newsletter, prezentace a komentované prohlídky pro organizace, které vyjádří zájem stát se partnery této iniciativy, setkávání se všemi partnery, soutěže, setkání a workshopy pořádané na podporu aktivní účasti občanů, jakož i mezinárodních konferencí, jako například Smart City Event, která je nyní ve své pátém ročníku; dále sociální sítě, jako je Facebook, LinkedIn a Twitter, a konečně vyhrazený kanál YouTube, kde se pravidelně publikují nová videa.
Závěr
Výzkumná studie ukazuje, že Amsterdam je průkopníkem v oblasti smart city a jeho úspěch je výsledkem přístupu úzce souvisejícího se strategickými zásadami urbanismu. Pro vytvoření strategie smart city město zvolilo způsob založený na strategickém myšlení, spolupráci a principech začleňování. Byla věnována péče dobrému nastavení směru rozvoje města před spuštěním činností, a tyto činnosti byly organizovány v rámci strategického rámce. Použitím strategického územního plánování magistrát města a ostatní finanční partneři řídili složitost chytrých strategií města tím, že účinně kombinovali nové ICT technologie a digitální služby s mnoha dalšími netechnologickými kritickými faktory, které jsou předmětem diskuze v oblasti výzkumu smart city, jako jsou například vedení a politická angažovanost, schopnost vládnutí a financování, koordinace, sponzoring a podpora napříč odbory magistrátu, spolupráce mezi zúčastněnými stranami a organizacemi ve více odvětvích, inovativní modely podnikání a provozu, dlouhodobá vize, metriky vyhodnocení úspěchu a plnění vrcholových závazků, schopnost spojit krátkodobé projekty a iniciativy založené na ICT se skutečnými lokálními potřebami a přínosy z „enormně inovačního potenciálu aktivit zespodu“, aby se zabránilo riziku přílišného direktivního přístupu shora. V návaznosti na ponaučení z Amsterdamu se zdá být strategické územní plánování účinným nástrojem pro vedení postupné transformace města v chytré prostředí.